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以往项目管理组织机构往往采用“业主+监理+承包商”模式，监理不参与项目管理策划，主要工作集中在施工阶段。而中俄东线采用“IPMT（一体化项目管理团队）+监理+承包商”模式，项目管理公司派遣人员参与业主项目管理，拓宽了传统监理的服务范围。

朗威监理部顺势而为，大胆提出“以监理带动业主，监理工作必须想在业主前面”的工作思维模式，一改以往项目监理被动接受的工作状态，以项目建设“主人翁”的心态，积极主动的去发现问题、思考问题、解决问题。

开工前夕，监理部在审核开工报审文件过程中，发现某承包商的土建队伍资质不符，ISO 9000认证体系证书过期、安全许可证过期，承包商想尽办法想蒙混过关。但在监理部的坚持下，这个分包商连场地的边儿都没沾上。

在工程建设过程中，监理部主动挑选了12人派遣至业主总部及各现场管理分部，全面覆盖了工程调度、QHSE管理、无损检测、文控等重点岗位，他们在为业主提供管理服务的同时，也为监理部的各项工作提供了有力支持。在他们的建议下，中俄东线北段全线采用冷弯管代替热煨弯管、弹性敷设等，减少连头断点，最大限度地发挥全自动焊优势，同时降低了安全风险，节约了工程投资。通过设计优化，热煨弯头由1033个减少到170个，冷弯管减少近50%，仅热煨弯头采购一项就节省了成本约1.726亿元。

在以往工程建设过程中，监理往往依据图纸开展工作，对于各工序、各管理层级工作内容，监理管理存在一定盲目性和随机性。监理部配合业主编制了十项工序统一规定，提出了中俄东线特色的“五化”（施工工法标准化、资源配置模块化、施工作业机械化、数据上传程序化、项目管理信息化）建设方案，明确了业主、监理、施工项目部各工序管理职责和工作内容，把业主、监理、承包商管理纳入一体，实现了“工法、资源、作业、数据、管理”五统一。

“五化”方案对于现场管理也具有较强的指导作用。以施工标准化为例，监理部仅在这一项就配合业主编制出了十项施工统一管理规定，覆盖了焊接、检测、防腐、通信、下沟、试压等全部工序。现场监理依据统一管理规定，可快速开展管理工作，有了这些方案，即便是新入职的大学生也能快速入门。这些方案不但对工程的质量安全都起到了关键作用，同时也为朗威公司开发国内外市场立下了汗马功劳。

本着“做实监理部、做专现场监理，突破传统监理模式下责权不对等的禁锢，构建高效管理模式”的原则，监理部对管理流程进行了优化：将监理区段改设为监理组，监理组只负责发现问题，并通过手机移动端及时上报监理部，由监理部负责与各方沟通并解决问题。

一次，现场监理人员在检查中发现钢管防腐层开裂，及时通过手机APP发布了不符合项，通过监管分离手段，项目总监责成相关部门将情况上报业主方，业主方立即组织各承包商进行全线排查，在全线各标段共发现109根存在问题的管材，累计达20公里。业主方及时退货，从源头上保证了补口质量。

以往的工程建设中，由于现场停工标准不统一，造成严格管理执行不彻底。在中俄东线，他们将严格管理进行量化，针对当天一次焊接合格率低于90%，“一长三员”不到位、未按工艺规程执行、安全措施不交底等坚决予以停工处理。同时在北段工程建设期间，监理部收集整理了128项案例充实进《严格管理案例手册》，为今后工程项目留下了“前车之鉴”。

例如项目刚开工时，一批焊材进场却没履行报验手续。监理部得知这一情况，立即要求承包商将这批焊材清除出场，等履行完后才能开工。大家都知道，开工时各单位都在争进度，都想率先完成百口磨合出个彩。但是监理部不但没有松口，反而通过这件事，反推到他们在管理流程上的问题，从报审报验制度引申到机组焊材库的管理，焊材的存放，领用的流程是否规范等等。通过这件事，施工单位焊材库所有的管理都规范了。

冬季施工对于焊接预热温度要求比较高，按要求，焊接温度必须保证60摄氏度到150摄氏度之间，而这也直接关系到焊口的质量。在一次检查中，监理部发现有一道焊口预热到56摄氏度。监理部当时就要求必须要割口重焊。面对4摄氏度之差，施工方有点抵触，希望监理“睁一眼闭一眼”别深究了。但监理却说：“集团公司三令五申要严把质量关，我们只有拿标准、规范来说话，只有‘合格’与‘不合格’，没有差不多！”

事后，承包商多次召开会议强调焊接工艺，使管道焊接质量得到了保障。项目管理公司还根据监理现场执行情况，整理下发了《项目管理公司15项停工管理要求》在公司推广。也正是因为严格管控，监理部才在数十次上级单位的量化检查中均名列前茅。

在以往的工程项目中，各项管理程序、管理数据多采用纸质版，数据分析效率低。监理、检测、施工承包商有各自的统计台账，各方数据不统一，容易在后续核对中扯皮。

可视化的智能工地建设是中俄东线的亮点。如何在智能监控运行管理中，将传统监理手段与现代监理手段有机结合？监理部的数据分析师进行了探索。

为了把好数据关，监理部利用项目管理信息系统平台，实现各方无损检测数据的分类录入，在线查询，数据分析一键生成，便于监理部及时做出决策，极大的提高生产效率。同时监理部设置了专职的数据分析人员，通过数据了解现场情况，分析影响工程进展的因素，然后制定措施提升进度。监理工程师可以随时查看和回放每天的焊接过程，及时提醒机组人员调整焊机参数，杜绝焊接缺陷。

面对首次在国内建设的“智慧管道”，机组许多管理人员都一知半解。为了让数据更好地“说话”，监理部在工程建设初期，便主动邀请业内人士进行现场培训。但在应用过程中又出现了新问题：施工现场网络信号不好，数据传输时有时无。监理部又根据实际情况，制定了每天开工前“连接确认制度”，要求施工单位把网络连接作为自检自查的一项内容，以确保焊口数据采集及时、到位，以备今后追溯。同时，监理部在施工智能化管理、全数字化交付等方面也进行了初步研究与探索。

作为国内首条智能管道，全自动焊接技术也是首次大规模应用。自动焊接坡口有三种角度：内坡口是5度，外坡口有45度的，还有37.5度的。如果用常规方法万能角度尺度量，不但麻烦而且有一个角是盲区。为了解决这个难题，监理部组织技术人员研究、制作出了一种模具，只要将模具往坡口上一卡，就能直接看出与坡口角度是否吻合。新工具不仅提高了检查工效，也使坡口合格率大大提升。

按照规程要求，自动焊对口间隙是0到0.5毫米，可焊道尺最小的刻度是1毫米，无法按照以往传统方法来检查对口间隙。而塞尺的最小刻度能达到0.1毫米，于是监理部提出采用塞尺进行测量。这一举措严格控制住了对口间隙，被业主认可并在中俄东线推广。

心中有了斗志，创新一发不可收。监理部还研究出了打磨护板。在以往，不论是手动焊接还是自动焊接，管道焊接、打磨和监控6点位一直是“老大难”，6点位一般余高比较高，在打磨过程中，稍不注意就可能伤及母材。为此，监理部研究出了打磨护板解决了这一难题。

在智能管道建设中，监理的管理手段自然也应该“智慧化”。在项目管理公司的支持下，监理部通过手机移动端与项目管理信息平台对接，辅助朗威公司自主研发的项目管理助手和无人机，解决了以往监理与承包商“各执一词”的难题。

中俄东线的APP具有隐患辨识、工程进度、质量报验、作业许可、知识共享等六大模块，18项管理功能。项目管理助手APP则可以与数字化管控平台双联动，自动生成巡视记录、不符合项通知，实现一键生成竣工资料，推动了竣工资料电子化进程。

监理部还成立了无人机巡视小组。一次巡视时，无人机发现防腐机组施工人员未戴安全帽，便靠近对其进行抓拍。施工人员发现无人机后，立即返回戴好安全帽。行踪不定、如“天眼”般的无人机，让现场施工人员“时刻心存畏惧”，有效地实现了远程管控，保障了现场安全。无人机在巡查各机组“一长三员”必须配有鲜明标识中，也发挥了不可替代的作用，且效率更高、费用更低、威慑力更强。

以往项目中，承包商往往将主要精力放在生产上，质量安全管控往往依赖于“监理”。而在中俄东线，监理部通过建立承包商绩效考核体系和创新培训方式，督促承包商自主管理。监理部设计了“五维”考核评级表，分基础管理、QHSE控制、进度控制、信息管理、专项检查5个方面对承包商进行检测。每月在监理例会中宣布考核结果，同时给考核优秀承包商和机组颁发奖牌，推动了承包商进行自我管理，刺激了承包商之间的良性竞争。经过一系列举措，朗威监理部负责管理的5至8标段率先完成了主体焊接，其所管辖的辽河焊接二机组还荣获中俄东线第一个“样板机组”称号。

监理部在做好自身培训的同时，还分层级对承包商进行培训。针对现场各承包商出现的问题，监理部组织承包商及作业机组人员进行培训，尤其注重基层操作人员的质量安全培训和技术交底，同时为了强化培训效果，监理部采取随机抽查考核的方式，督促现场管理人员和作业人员尽快掌握及时要点，全面提升参建人员的专业素养，使承包商的自主隐患辨识率、按期整改率逐步提升。

在以往项目施工技术管控中，监理往往只依据标准规范、设计图纸对施工质量外观进行检查，缺少对核心技术的研究。而在中俄东线，监理部则注重对全自动焊接等新技术的研究，提出改进质量的合理化建议，为业主提供更有价值的服务。

针对全自动焊质量缺陷，监理部以焊接过程中频繁发生的停枪现象为突破口，深入分析停枪产生的原因。通过跟踪发现，电源稳定性差、导电嘴易磨损，更换不及时、焊丝乱丝，出丝不畅等，都能造成全自动焊接停枪。为此，监理部下发管理要求：工程车上配备稳压器、结合不同设备实际情况，制定导电嘴更换频率、严把焊丝入场关，对送丝机进行定期检查，通过一系列管控措施，该机组“停枪”次数下降40%，焊接一次合格率提升到98.07%

变更，涉及到工程量与费用，因此监理部对于工程变更的审查格外重视。有一次，一条道路设计要求是以“开挖加套管”来进行施工，但是因为整个中俄东线是采用全自动焊接，施工单位想用大流水作业，这样既能减少连头，又省时省事。于是他们就申请变更为用“开挖加盖板涵”的方案。而“盖板涵”的抗压强度明显低于“套管”，“以低代高”，这样的变更监理部当然没有签字。于是这家单位就到处找人“协调”，可监理部不为所动，始终坚守底线。

开工不久，有施工单位申请新增16公里临时性的进场道路。监理经过严格审核，将16公里长、五六米宽的道路用地，由“新增道路”定性为“措施用地”。单纯的“措施用地”一公里补偿费才几千元，而“新增道路”补偿费一公里是17万元左右，两者之间相差几十倍。仅这一项就为业主节约了一大笔成本。

按照投标派遣计划，北段最高峰应投入64人，但朗威公司为更好更快地培养人才，在中俄东线设立了项目“实训基地”，要求中俄东线要为朗威公司培养3到5名中型以上项目的总监、10到15名区段主任、部门长级的人才。

——为了多出人才、快出人才，监理部总结出了两套搭配阵容：监理组“一老+三中+若干年轻员工”，以老带新；而日常协调工作居多的监理部，则以80后、90后骨干力量为主，最大限度地发挥他们沟通能力强、执行力强的特点。

——为了多出人才、快出人才，监理部“内外双培”大培训也就此展开。“内外双培”即内部学习、对外实战培训。为了让大家能够真正掌握技术要点、技术参数，除了举办16次培训班外，项目部还针对日常生产情况组织考试。白天带着试卷到施工现场进行抽查，晚上在监理部通过视频形式随机提问，并就共性问题再组织集中培训。

通过培训，项目员工15人次取得国家注册监理工程师、造价工程师、安全工程师执业资格，北段项目3人晋升为项目总监，6人晋升为项目副总监，11人晋升为部门领导或区段长，18人晋升为专业工程师，为公司后续发展储备了项目中高层管理力量。

中俄东线项目成立之初，朗威公司就设立了中俄东线监理党支部。监理党支部作为项目管理公司中俄东线党总支的牵头单位，对接中俄东线联合党工委。

这是朗威公司唯一扎根在施工一线的党支部。如何开展党支部工作？没有现成的经验可循。监理部首先从抓支部阵地建设入手，以“三亮、七有、十上墙”为标准，建立了一个集支部活动、党员学习、技能培训、汇报展示于一身的“标准化阵地”。

主题党日活动也是一个接着一个。党支部组织开展了党员“亮身份、做表率、树形象”，“不忘初心、牢记使命”，“四诠释四合格”等14期主题党日活动，在员工群众中树立了党员的良好形象。

如何以党建促进生产？党支部适时组织劳动竞赛及百日攻坚活动，评选“优胜机组”，让党建工作更贴近现场，充分激发全体参建员工的工作热情。项目部在党员的带动下，发现和解决了许多工艺规程中的关键问题，确保了中俄东线的工程质量。在全国总工会和集团公司联合组织的全国引领性劳动和技能竞赛中，监理部也表现突出。

如何探索基层党建工作新思路？是摆在朗威中俄东线党支部的又一课题。他们充分利用“石油党建APP”，组织党员开展了“智慧党建”、“互联网+党建”的研究与实践，提升党建研究水平。

朗威公司中俄东线党支部书记、项目经理郗祥远认为，中俄东线天然气管道工程北段的建成投产，不只是树立了管道建设史上又一座丰碑，更可贵的是提升了管理，精进了技术，锻炼了队伍。只有通过梳理、总结新型管道建设模式下的监理工作，才能在今后的工程建设中更好地体现监理的价值。

如今，中俄东线天然气管道工程(长岭-永清)段工程已经复工。郗祥远表示：“在中段管理过程中，我们监理部将持续提升监理业务的含金量，争取更好的业绩！”